Kissinger, emblema de la guerra fría y de la realpolitik

Por Hernán Andrés Kruse.-

Acaba de fallecer Henry Kissinger, el diplomático más relevante de Estados Unidos durante la guerra fría. Nació en una localidad alemana llamada Fürth un 27 de mayo de 1923. En aquel momento implosionaba la República de Weimar mientras Adolph Hitler se relamía con regocijo. La llegada del Führer al poder obligó a Kissinger y a su familia a escaparse de su país natal. Su destino fue Nueva York. Ingresó a la prestigiosa Universidad de Harvard para estudiar ciencias políticas. En 1943 fue reclutado por el ejército. Su fluido alemán fue de suma utilidad para garantizar la reconquista de Europa. De regreso a los Estados Unidos se graduó con una tesis titulada “Paz, Legitimidad y Equilibrio”. Corría el año 1952. Tres años más tarde comenzó su carrera política en el Consejo Nacional de Seguridad. En 1961 llegó a la Casa blanca de la mano de John F. Kennedy. Fue asesor y partidario del magnate Nelson Rockefeller como gobernador de Nueva York y como precandidato presidencial por el partido republicano en 1960, 1964 y 1968. En enero de 1969 el presidente Richard Nixon lo nombró Consejero de Seguridad Nacional. Fue entonces cuando demostró su enorme habilidad política ya que fue capaz de sobrevivir a todas y cada una de las purgas desatadas por Nixon.

En ese momento se convirtió en el máximo ideólogo de la política exterior de Estados Unidos. Durante la campaña electoral Nixon había prometido terminar con la guerra de Vietnam. Sin embargo, no deseaba quedar registrado en los futuros libros de historia como el primer presidente norteamericano en perder una contienda bélica. Aconsejado por Kissinger, Nixon buscó una paz que no atentara contra el honor de Estados Unidos. En la práctica ese deseo significaron años de guerra que provocaron un enorme daño al pueblo estadounidense. Su objetivo fue dejar la guerra en las exclusivas manos vietnamitas. Sin embargo, antes de las negociaciones con el comunismo de Vietnam del Norte, Nixon, aconsejado por Kissinger, ordenó feroces bombardeos a Laos y Camboya, con el evidente propósito de impedir el arribo a Vietnam de alimentos y armas a través de la Ruta de Ho Chi Minh. Las conversaciones de paz tuvieron lugar en París. Finalmente, Kissinger y su par vietnamita Le Duc Tho acordaron un cese del fuego. Ambos fueron galardonados con el Nobel de la Paz en 1973. La guerra tocó a su fin dos años más tarde con la entrada triunfal de los comunistas vietnamitas en Saigón. Con la reelección de Nixon en 1972 Kissinger pasó a ser la figura más influyente del gobierno republicano. Todo marchaba sobre rieles para don Henry hasta que se produjo un escándalo que acabó con la presidencia de Nixon: Watergate. Don Richard no tuvo mejor idea que encubrir el asalto a la sede central del Partido Demócrata, asalto que contó con su tolerancia y apoyo financiero. Finalmente, el 9 de agosto de 1974 renunció

Mientras Kissinger obtenía rotundos éxitos diplomáticos en Oriente y Europa, su política exterior en América Latina puso al descubierto su peor rostro. Según revelaron conversaciones desclasificadas entre Nixon y Kissinger, a comienzos de la década del setenta ambos funcionarios no dudaron en conspirar para evitar que el socialista Salvador Allende asumiera como presidente en Chile. Al no conseguir este propósito, en 1973 conspiraron de nuevo para derrocarlo. Con la complicidad de Edward Korry, embajador estadounidense en Santiago, y de agentes de la CIA, Nixon y Kissinger alentaron una serie de disturbios previos al arribo al poder del médico psiquiatra. En sus memorias Kissinger reconoció que Nixon había destinado cuarenta millones de dólares de aquella época para desestabilizar la economía del país trasandino. No conforme con auspiciar la caída de Allende, Kissinger avaló las dictaduras militares que existían en aquel momento en varios países de Latinoamérica. Ello se tradujo en el respaldo explícito al Plan Cóndor, un trabajo represivo ejecutado de común acuerdo por varios servicios de inteligencia y de grupos paramilitares que secuestraron y asesinaron a miles de militantes y simpatizantes de izquierda en Argentina, Chile, Paraguay, Uruguay, Bolivia y Brasil.

El 10 de junio de 1976 Kissinger mantuvo un diálogo con el almirante César Guzzetti, quien era canciller de Jorge Rafael Videla. Tal como lo pusieron en evidencia los documentos desclasificados del Departamento de Estado, don Henry dio el visto bueno a la represión ilegal, los secuestros y asesinatos ejecutados por el régimen militar a partir del 24 de marzo de ese año. Reunidos ambos funcionarios en Santiago de Chile, Kissinger le dijo a Guzzetti: “Si hay cosas que tienen que hacer, háganlo rápido y vuelvan lo antes posible a la normalidad”. Cuatro meses más tarde Kissinger recibió a Guzzetti en su suite del Waldorf Astoria de Nueva York. En esta oportunidad el canciller argentino estaba acompañado por Arnoldo Musich, embajador argentino en Estados Unidos, y Carlos Ortiz de Rosas, representante argentino en Naciones Unidas. La documentación desclasificada corrobora la información detallada que disponía don Henry de lo que acontecía en el país.

En 1978 Kissinger, retirado de los cargos públicos, viajó a Argentina para presentar los dos primeros tomos de sus “Memorias” y para presenciar algunos partidos del Mundial de Fútbol. Tiempo después el juez Baltazar Garzón intentó, sin éxito, investigar e interrogar a don Henry. Años más tarde el periodista Pierre Salinger invitó a su domicilio parisino al periodista francés Jean Daniel, a don Henry y a Raymond Aron. En ese momento Kissinger negociaba con Le Duc Tho la paz en Vietnam mientras los B 52 destruían Laos y Camboya. Ese tema fue discutido de manera acalorada por don Henry y Aron, quien no lograba entender cómo Nixon intensificaba los bombardeos mientras se desarrollaban negociaciones por la paz. Fue entonces cuando Aron le dijo a Kissinger: “Henry, yo no hubiese sido capaz de ordenar los bombardeos a Camboya y después irme a dormir tan tranquilo”. La respuesta de don Henry es antológica: “Querido Raymond, a nadie se le hubiese ocurrido encargarle a usted semejante misión”. Con semejante frase don Henry reconoció que no sólo fue un brillante diplomático, sino también un hombre frío, despiadado y calculador (fuente: Infobae, Alberto Amato, “Murió a los 100 años Henry Kissinger, alma y cerebro clave de la política exterior de Estados Unidos durante la guerra fría”, 29/11/023).

A continuación paso a transcribir partes de un interesante ensayo del profesor Juan Carlos De Pablo titulado “Los primeros 100 años de Henry Kissinger” (Universidad del CEMA, mayo de 2023).

LOS 10 MANDAMIENTOS DEL BUEN GOBIERNO SEGÚN HENRY KISSINGER

He leído decenas de memorias y autobiografías de presidentes, primeros ministros, ministros de economía, presidentes de Banco Central, etc. Pero lo que distingue a las Memorias de Kissinger (como a El príncipe, de Nicolás Maquiavelo), es la explicitación de las lecciones que sugieren los hechos que les tocaron protagonizar u observar. Por eso, cuando terminé de leer los 2 primeros volúmenes de las Memorias, clasifiqué por temas todos los párrafos que había subrayado, anteponiéndoles un ensayo, cuyo título es el de la presente sección de esta monografía.

Mi enunciado de los referidos “10 mandamientos” es el siguiente: 1) los académicos pueden quedarse en el plano de las conclusiones; los gobernantes no tienen más remedio que llegar hasta las políticas… y la diferencia no es poca; 2) en el gobierno se aprende cómo tomar decisiones, pero no qué decisiones hay que tomar; 3) como las decisiones las toman los hombres, el elemento psicológico es insoslayable; 4) la decisión es normalmente negociación. Negocia bien quien se prepara bien; quien negocia cuando todo parece ir bien; quien no se decide en la primera ronda de negociaciones; y quien -una vez decidido qué quiere- salta rápidamente a la posición deseada y desde ahí hace pocas concesiones; 5) en épocas de crisis lo único seguro es ser audaz, y no aflojar hasta que la crisis haya pasado; 6) sólo en retrospectiva los hechos parecen inevitables; sólo en retrospectiva se advierten los hitos; la oportunidad nunca se convierte automáticamente en realidad; 7) la burocracia no sabe generar alternativas genuinas. Siempre rodea su opción preferida, con un par de alternativas absurdas; 8) la prensa es hoy un árbitro para los acontecimientos internacionales que es imposible ignorar; 9) uno se «debe» al Presidente, porque lo nombró. Hay que decirle la verdad, hay que socorrerlo espiritualmente, no hay que irle con cuestiones de poca importancia. No se debe esperar que el Gabinete Nacional sea una institución de pensamiento independiente; y 10) las transiciones iniciales de todos los gobiernos son breves, llenas de ingenuidad, y rara vez preparan para lo que viene; las transiciones finales son tristes, y no siempre uno tiene el valor de no criticar al que le sigue en el cargo.

Reiterando una vez más, a efectos de poder trasmitir claramente el mensaje básico – que reducido a esta expresión parece casi obvio, pero no por ello menos fundamental-, me permito insistir en: 1) la negociación como elemento fundamental de la toma de decisiones; 2) la tensión entre el respeto debido y la necesidad de hacerle ver hechos, opciones y políticas con claridad, al Presidente con el cual uno trabaja (¿o para el cual uno trabaja?), y 3) la actitud que tiene que desarrollar todo aquel que pretenda ejercer funciones en el gobierno, así como todo aquel que quiera entender el funcionamiento de los gobiernos, de trascender el plano de las conclusiones, para ir al plano práctico de la formulación, negociación e implementación de las políticas prácticas. Cuando se llega al gobierno no hay ya tiempo para pensar, lo cual aumenta la importancia del pensamiento que se va generando con anterioridad, reserva a la que se apela incesantemente durante la gestión de gobierno.

A continuación reproduzco las afirmaciones más importantes, porque me interesa que el lector pueda palpar la manera con la que Kissinger trasmite sus experiencias.

1. “El momento de responsabilidad es profundamente esclarecedor, especialmente para alguien de formación académica. Obligado súbitamente a hacer la transición de reflexión a decisión, debí aprender la diferencia entre una conclusión y una política. Ya no bastaba ser plausible en argumentos, había que ser convincente en acción. Los problemas ya no eran teóricos, los interlocutores ya no eran polemistas en un debate sino países soberanos, algunos de los cuales poseían fuerza para hacer prevalecer sus opiniones”.
2. La humanidad nunca sabrá de lo que se ha librado a causa de riesgos evitados o de acciones tomadas que impidieron consecuencias desastrosas, por lo menos porque, una vez evitadas, las consecuencias no pueden ser demostradas. Por lo tanto, el diálogo entre el académico y el estadista es probable que sea siempre inconcluyente. Sin filosofía, la política no tendrá normas; pero sin la disposición a escudriñar en la oscuridad y arriesgar algunos pasos vacilantes en la incertidumbre, la humanidad nunca conocería la paz”.
3. “Una política exitosa debe por lo menos tener 3 componentes: un cuidadoso análisis para determinar la amplitud realista de las posibilidades, una meticulosa preparación y una temprana toma de la iniciativa. La pasividad en una crisis conduce a una creciente impotencia; uno se ve forzado a reaccionar ante asuntos y en contextos preparados para la propia máxima desventaja. Por contraste, el lado que tiene la iniciativa puede ocupar las energías de sus oponentes en el análisis. Y ya que el oponente siempre supondrá la peor contingencia, hasta los movimientos relativamente menores pueden provocar que adopte grandes medidas preventivas, salvo que sean tan obviamente engañosas que provoquen desprecio. Para una máxima efectividad las acciones de uno deben ser sostenidas, implacables e inexorables; las vacilaciones o el gradualismo invita los intentos de probar nuestra resolución equiparando el compromiso”.
4. “Una de las tareas más penosas de un nuevo presidente es eliminar del equipo que lo ayudó a llegar al poder, a los hombres y mujeres que no podrán ayudarlo en su ejercicio. El período inmediatamente posterior a una victoria electoral es de embelesada inocencia. Una vez que un nuevo presidente ha prestado juramento, no hay más tiempo para la reflexión serena. El artífice de la política es entonces como un hombre en la cuerda floja; solamente avanzando puede evitar una caída precipitada”.
5. Una de las reglas no escritas de la diplomacia es la de separar las relaciones personales de los desacuerdos oficiales. Se presume que el diplomático refleja los intereses de su país, no su predilección personal; y que disputa no por preferencias sino por razones de Estado. Esta suposición es, por supuesto, demasiado absoluta. En realidad, el elemento subjetivo no puede ser eliminado tan fácilmente; todavía, el mito es útil. Mantiene la civilidad incluso en plena controversia. Permite el compromiso, incluso complaciente, sin involucrar al ego y así suaviza el modo de actuar en pos de la solución”.
6. “En negociaciones delicadas lo que importa no es la sustancia de la modificación, sino el hecho de que se haya ofrecido alguna forma de modificación”.
7. “Muchos consideran que las negociaciones son un signo de debilidad. Yo siempre las consideré como un arma para alcanzar la moral y un alto nivel psicológico. Algunos consideran que la voluntad de conversar cuando no existen presiones es una innecesaria concesión; para mí es un procedimiento para mejorar nuestra posición estratégica; porque el interlocutor se da perfecta cuenta de que uno no enfrenta ninguna necesidad de hacer concesiones”.
8. “Una de las tareas más difíciles del Presidente es elegir entre interminables argumentos que suenan igualmente convincentes. Las decisiones fáciles no llegan hasta él: son realizadas a niveles inferiores. Por lo tanto, a medida que avanza su período presidencial y salvo en crisis extremas, un presidente llega a basar cada vez más sus decisiones, en la confianza que tiene en sus asesores. Los asuntos de sustancia tienden a fundirse en su mente con las personalidades que corporizan las consideraciones en conflicto”.
9. “El éxito de las negociaciones está en la preparación meticulosa. El negociador debe conocer no solamente el lado técnico del asunto, sino sus matices; debe, sobre todo, tener una definida concepción de sus objetivos y las rutas para llegar a ellos. Debe estudiar la psicología y los propósitos de su oponente y determinar si debe reconciliarlos con los propios y cómo hacerlo. Debe tener todo esto en la punta de los dedos, porque la impresión de indecisión provoca dudas o intransigencia; la necesidad de consultas frecuentes en la mesa de negociaciones mina la autoridad”.
10. “El momento óptimo para las negociaciones es cuando las cosas parecen ir bien. Ceder a las presiones es provocarlas; adquirir la reputación de tener el poder por poco tiempo es dar al otro lado un poderoso incentivo para dilatar las negociaciones. Cuando se hace una concesión voluntariamente, esto da un mayor incentivo para la reciprocidad. También provee la mejor garantía para permanecer en el poder. En las negociaciones que he conducido, siempre he tratado de determinar el más razonable resultado para luego llegar allí rápidamente en una o dos jugadas”.
11. “Casi invariablemente paso la primera reunión de una nueva negociación educándome a mí mismo. Casi nunca presento una propuesta. Busco, en cambio, comprender los intangibles en la posición de mi interlocutor y medir el alcance, así como los límites de las probables concesiones. Y efectúo un considerable esfuerzo para no dejar duda alguna acerca de nuestro enfoque fundamental. Sólo los románticos piensan que pueden prevalecer en las negociaciones mediante artimañas; sólo los pedantes creen en la ventaja de la ofuscación. En un Mundo de Estados soberanos, un acuerdo será mantenido sólo si todos los involucrados lo consideran de su interés. Tienen que tener un sentimiento de participación en el resultado. El arte de la diplomacia no es ser más listo que el otro bando, sino convencerlo ya sea de la comunidad de intereses o de las penalidades que sobrevendrán si un estancamiento continúa”.
12. “El presidente es crucial en una crisis. Debe estar suficientemente cerca del proceso como para dar ímpetu a las decisiones finales; sin embargo, no debe estar envuelto por los detalles como para perder de vista el total examen de las alternativas”.
13. “Algunos imaginan el control de una crisis como un enloquecido asunto en el que los hombres claves de la política convergen sobre la Casa Blanca en sus automóviles, en el que desesperados funcionarios son bombardeados por nerviosos ayudantes que corren de un lado a otro con los cables de las últimas noticias. Curiosamente, he descubierto que esto no es correcto; los períodos de crisis, ciertamente, involucran una extraña tranquilidad. Todos los pequeños detalles cotidianos son eliminados: se los ignora, se los pospone o son manejados por los subordinados. Los choques de personalidades son reducidos; demasiadas cosas están en juego como para que operen los celos normales. En una crisis sólo los fuertes luchan por hacerse cargo; el resto se siente intimidado pues sabe que el fracaso requerirá un chivo expiatorio”.
14. “El presidente es siempre responsable de su política, independientemente de quien realice las labores técnicas. Los asistentes presidenciales no deben abrumar a su jefe con trivialidades; después de un tiempo deberían conocer suficientemente bien las preferencias presidenciales como para poder tomar algunas decisiones en su nombre. Pero es mejor que estén seguros, pues no tienen ninguna autoridad, salvo la confianza presidencial. Un presidente necesita asesoramiento substancial, pero también requiere socorro emocional. Debe saber que sus consejeros son fuertes y que confían en sí mismos, pero también debe sentir que le tienen compasión por el aislamiento y las responsabilidades de su cargo, y que no aumentarán voluntariamente sus cargas psicológicas”.
15. “Maquiavelo ha sido invocado durante siglos como la encarnación del cinismo. Sin embargo él se consideraba un moralista. Sus máximas describían al mundo tal como él lo veía, no como deseaba que fuese. En realidad, estaba convencido de que sólo un gobernante de fuertes convicciones morales podría mantener un curso firme, mientras se comprometía en manipulaciones de las que, lamentablemente, dependía la supervivencia”.

LIDERAZGO

¿Cuál es la importancia relativa de las personas, versus la de las circunstancias y los procesos estructurales, en la explicación de los hechos? Debate eterno, por las enormes dificultades que plantea la identificación causal de los fenómenos observados. Al prestarle tanta atención a la cuestión del liderazgo, Kissinger claramente se inclina a favor de la primera alternativa. El retiro de Bismarck de la función pública comprometió el posterior funcionamiento del sistema inaugurado en Viena, en 1815; así como es difícil explicar lo que ocurrió en China, luego de la muerte de Mao, sin ubicar a Deng en el centro de la explicación. Claro que se trata de una cuestión empírica. Un contraejemplo, ocurrido en Argentina, es “Braden o Perón”, relacionado con la elección presidencial de febrero de 1946. El embajador de Estados Unidos en Argentina, y el candidato presidencial del Partido Laborista, le agregaron “sal” a una pulseada entre los 2 países que, en aquel momento, ya llevaba medio siglo de existencia; difícilmente las relaciones entre Argentina y Estados Unidos hubieran sido normales, aunque hubiera ganado el candidato de la Unión Democrática.

1. “Konrad Adenauer, Charles de Gaulle, Richard Milhous Nixon, Anwar El Sadat, Lee Kuan Yew y Margaret Thatcher, transformaron sus respectivas sociedades, al tiempo que contribuyeron a la emergencia del nuevo orden mundial. Ninguno de ellos nació en un hogar de clase alta. (398), pero todos combinaron las cualidades de la aristocracia, con las ambiciones de la meritocracia”.
2. “El liderazgo es indispensable: hay que adoptar decisiones, la confianza debe ser ganada, las promesas mantenidas, y una propuesta debe serformulada. Sin liderazgo las instituciones van a la deriva, las naciones coquetean con la irrelevancia y, en definitiva, con el desastre. El líder necesita coraje y personalidad: coraje para elegir una dirección entre alternativas complejas y difíciles; personalidad para mantener la dirección elegida”.
3. “El líder, como estratega, enfrenta un inexorable dilema: cuando se requiere acción, la envergadura de las decisiones es con frecuencia mayor cuando la información relevante es más escasa”.
4. “En su esfuerzo por volver a colocar a su país dentro de un legítimo poder, luego de la Segunda Guerra Mundial, Adenauer heredó el resentimiento internacional e, internamente, la desorientación de una población atosigada por revolución, guerra mundial, genocidio, derrota, partición, colapso económico y pérdida de integridad moral. Durante la crisis de Suez comenzó a considerar la necesidad de la integración europea -y particularmente la relación entre Francia y Alemania-, como un seguro contra la vacilación de Estados Unidos”.
5. “Para De Gaulle la política no era el arte de lo posible sino el arte de lo deseado. Su legitimidad derivaba de un sentido innato de autoridad personal, reforzado por una inquebrantable fe en Francia y su historia. La aparente falta de gratitud hacia los libertadores, y el obsesivo énfasis sobre el presunto rol de Francia en la reconquista, derivaban del hecho de que era muy consciente de que buena parte de la población francesa se había ajustado a la ocupación [Nazi]. No hubo ejecuciones sumarias en Francia. En su libro más influyente, “Hacia un ejército profesional”, criticó las políticas de defensa de las Fuerzas Armadas francesas, sugiriendo adoptar una estrategia ofensiva, basada en tanques, aviones, etc. Sus recomendaciones fueron ignoradas en su país y adoptadas por Alemania”.
6. Ocasionalmente De Gaulle exasperaba a Churchill. “Cree que es Juana de Arco, pero mis obispos no me permitirán quemarlo en la hoguera”. En el otoño de 1943 se dio cuenta de que estaba por aproximarse al límite de la tolerancia británica. Le preguntó al embajador soviético si, llegado el caso, podría ser recibido en territorio ruso. El diplomático le sugirió que lo pensara con cuidado, antes de hacer un pedido formal”.
7. “La fortaleza de Nixon como estadista reside en los 2 extremos de la estrategia geopolítica: rigor analítico en el diseño y gran audacia en la ejecución. Trabajaba convencido de que la paz resultaba de la frágil y generalmente consecuencia efímera de las artes de gobernar, dentro de un mundo en el cual las tensiones y los conflictos son casi preordenados”.
8. “Sadat nunca fue un político natural. Pasó más tiempo reflexionando, y en cierto modo rezando, que detrás de los podios. Todos los líderes que conocí -salvo De Gaulle- implementaban las nuevas estrategias de manera incremental, lo cual permitía las correcciones cuando algo no funcionaba. Por el contrario, Sadat implementó un cambio radical, que sólo podía sostenerse vía movimientos hacia adelante. Para él la existencia de Israel no era un peligro para Egipto; la guerra lo era”.
9. “El problema con la fórmula “un poco de tierra por un poco de paz”, es que la paz no es divisible como la tierra”.
10. “Como Singapur carece de petróleo y otros recursos naturales, sólo pudo crecer en base a la calidad de su población. No sobreviviría a menos que apuntara al máximo nivel posible. La mediocridad y la corrupción no serían aceptables. Su éxito fue tan grande que los chinos estudiaron la estrategia, para copiarla”.
11. “Lee estudió en Cambridge, Inglaterra. Según él, “existen los libros que enseñan cómo construir una casa, reparar un motor o escribir un libro; pero no existe ninguno que explique cómo crear una nación con inmigrantes provenientes de China, la India británica, e indonesios de origen holandés”. Fue un improvisador implacable, no un teórico del gobierno. Adoptó las políticas que pensaba que tenían alguna chance de éxito, revisándolas en caso contrario. Experimentó de manera constante, tomando ideas generadas en otros países, tratando de aprender de sus errores”.
12. “El éxito de Thatcher estaba lejos de estar garantido; de hecho nadie esperaba que conservara su puesto [de primer ministro] durante mucho tiempo. Era una forastera total. No sobresalió por su originalidad sino por su implementación. Su coraje político no se basó en llevar las medidas a la práctica, sino en crear las condiciones que hicieran posible llevarlas a la práctica. A diferencia del presidente de Estados Unidos, el primer ministro inglés no puede desprenderse de su gabinete y continuar en el gobierno. Thatcher era consciente de sus límites. En Inglaterra la autoridad se mueve en ambas direcciones, entre el primer ministro y su gabinete”.